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TCL李東升:不惑與大惑

不是國際化失敗追思會 在TCL陷入國際化苦戰(zhàn)之際,在李東生個人心態(tài)糟糕透頂之時(shí),他沒有像人生第一次危機(jī)那樣,躲進(jìn)小樓成一統(tǒng),把自己關(guān)起來苦思冥想。而是,從2005年第四季度開始,組織高管團(tuán)隊(duì)30余名,每月開一次戰(zhàn)略務(wù)虛會,一共開了5次。在他個人心結(jié)無法化解的時(shí)候,他需要與伙伴們一起認(rèn)真地梳理和反思公司戰(zhàn)略,尤其需要總結(jié)國際化戰(zhàn)略。但他反復(fù)強(qiáng)調(diào):“我們不是給TCL國際化失敗開總結(jié)會,更不是開追思會。” 當(dāng)大家靜下心來審視自己,共識并不難達(dá)成:1.國際化是一個持久戰(zhàn)。最初試圖一蹴而就,一戰(zhàn)而勝,所制定的18個月扭虧的激進(jìn)目標(biāo)是不切實(shí)際的。2.以近兩年的經(jīng)營業(yè)績來評判TCL國際化失敗,不客觀且不公平。3.國際化戰(zhàn)略的方向沒有錯,國際并購后突發(fā)的問題并非國際并購項(xiàng)目所帶來的,而是中國企業(yè)蛻變?yōu)閲H企業(yè)的必然問題。 第三條共識格外重要。雖然巨額虧損主要來自購并業(yè)務(wù),但根源卻是TCL自身的系統(tǒng)能力出了大問題。正如李東生所言:“過往我們賴以生存的機(jī)制且支持我們成功的因素,已經(jīng)不再有競爭力。引以自豪的市場銷售組織不再持續(xù)創(chuàng)新;產(chǎn)品研發(fā)不再有功能和外觀設(shè)計(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢;供應(yīng)鏈不再是最有效率和成本競爭優(yōu)勢的體系;組織結(jié)構(gòu)變得臃腫龐大而經(jīng)營成本不斷提高;對市場和顧客需求反應(yīng)遲鈍;企業(yè)組織的激情和活力在減退。” 李東生由此感到,應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)一個文化變革創(chuàng)新,建立一個新的企業(yè)文化和新的組織架構(gòu),來支持企業(yè)國際化進(jìn)程。這一點(diǎn),在經(jīng)過這場檢討式反思后,高管團(tuán)隊(duì)也達(dá)成了共識。 李東生想開展一輪觸及靈魂的徹底變革,他要變革的是TCL的文化基因,而這些是TCL以往成功的因素。然而,盡管李東生高喊“這是企業(yè)存亡的頭等大事”,可文化變革創(chuàng)新活動推進(jìn)了一段時(shí)間后,并沒有在員工中激起多大反響,大家疲疲塌塌習(xí)以為常。

一度擔(dān)綱TTE的趙忠堯愁白了頭

其實(shí),早在2002年,李東生已經(jīng)強(qiáng)烈地意識到的這些隱患,當(dāng)年7月15日TCL舉行了“企業(yè)文化變革創(chuàng)新”千人大會,隨后還發(fā)表了《變革創(chuàng)新宣言書》。但四年過去,并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),企業(yè)內(nèi)部積攢的各種問題因長期沒能解決而轉(zhuǎn)為陳疴頑癥。 時(shí)至今日,舊事重提,故伎重演,依然是李東生獨(dú)上高樓,曲高和寡。
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